摘 要：高校发展战略研究的基本问题是路径选择问题，实现跨越式发展是大多数高校的内在追求。本文试图从理论上解释高校跨越式发展路径选择的动因和实现条件，以期对新兴发展中高校的追赶战略选择和实施提供有益借鉴。
关键词：高等学校；发展战略；路径选择
中图分类号： G649.21 文献标识码： A
一、高校发展的基本路径
高校发展一般有两种基本路径：一种是循序渐进式；另一种是跨越式。循序渐进式发展表现为其发展方向、规模和办学层次的自然转化或演进。而跨越式发展表现为其发展方向的突变、规模在短期内的急速扩大、办学层次发生较大变化等。对于“跨越”现象，许多学者认为它的本质是发展中的一种加速过程，即“加速性”是它的基本特征［1］，也是导致“跨越性”的根本原因。笔者也认同这一观点。跨越可以有多种形态，归纳起来主要有两种基本形态：“时间性跨越”与“空间性跨越”。前者表现为时间要素上的加速发展或更新周期的缩短。后者表现为跳过某个或某些发展阶段（即传统上所说的跨越）达到了一个更高的水平。这两种发展方式的选择是高校发展战略研究的主要焦点。
然而，为什么有的高校虽然已经有了比较好的发展基础，如在高等教育发展中具有领先优势，但依然采取循序渐进式的发展战略而没有走跨越式的发展道路？又为什么有的高校在取得了一定的成绩之后，就努力寻求跨越式的发展道路？在现实中，这两种路径都有不少实践者，有成功的，有失败的，下面就此进行深入分析。
二、高校发展战略路径选择的制约因素
1. 核心能力的刚性特征对高校发展战略路径选择的制约
高校核心竞争力是指在高等教育系统中，作为竞争主体的高校在通过对资源、学科和过程的有机协调与整合，形成独具的、获取持续竞争优势的学术竞争力。在构成高校核心竞争力的诸多要素中，学科竞争力、组织竞争力和文化竞争力是其中最为关键的核心要素，而学科竞争力显然扮演着龙头角色。
核心竞争力是高校战略决策的重要基础和选择发展战略路径的基本依据，但是当高校在经历较长时期发展并企图改变原有路径时，就会受到来自核心能力刚性的严重制约。多数学者的研究表明，组织核心能力的刚性是内生的，组织战略调整的路径依赖与其核心能力的刚性成正比，即核心能力的刚性愈强，战略调整的路径依赖特征就愈明显，反之，战略调整受组织过去选择的影响程度就愈低［2］。从高校的情况来看，核心能力的刚性主要来自于因“学科壁垒”和“学术堡垒”造就的学科发展的路径依赖、以往成功发展模式造就的组织惯性以及对传统办学理念和办学思路固执坚持造就的文化羁绊等方面。
（1）学科发展的路径依赖是形成高校核心能力刚性的主要因素
学科竞争力是高校核心竞争力的最重要支撑，是高等学校建设与发展的龙头，是学校发展战略的核心内容之一。学科竞争力主要包括学科优势、学科特色和学科创新三个方面的内容。一般而言，具有优势和特色的学科都有较长的发展历史和深厚的底蕴，是经过日积月累形成的。因而老牌大学较之于新兴大学来讲，在优势学科和特色学科的数量和质量上具有绝对优势，因而学科竞争力也相对较强。但是，厚重的发展历史也会给这些老牌大学在学科建设上背上沉重的历史包袱，形成难以逾越的“学科壁垒”和森严的“学术堡垒”，其思维上和发展上的惯性极大地抑制了学科创新和学科竞争力的进一步提高。
具体来讲，以学术为职业生活的学者、专家，受其所处的学科影响，在思维方式、行为特征方面也表现出差异较大的学科风格和学科人格。这就是所谓的“学科壁垒”的自然形态。同时，在同一学科内部，对同一研究对象，由于研究方法、实证材料、个人立场等不同，往往会形成以学术权威为中心的不同流派（学派），每一流派（学派）会以有组织的或无组织的形式结盟，共同维护自己的学术观点、立场、声誉等。这就是所谓的“学术堡垒”的自然形态（朱新涛2005）。
在我国很多高等学校，尤其是具有较长发展历史的老牌大学，并不能适应学科发展的内在要求和培养人才的社会要求去主动打破自然形态的“学科壁垒”“学术堡垒”的封闭性，反而人为地使得“学科壁垒”“学术堡垒”的封闭性更加坚固。其具体表现为：在高等学校学科队伍建设中，学科基层组织的学术带头人，及其属下的学术队伍从自身利益出发，拒绝外学科人员进入本学科的教学与研究工作队伍；学术带头人在其所主张的利益分配方式不被认同，或当其自身在学科组织中的地位受到下属的学术水平威胁时，甚至会压制和排挤本学科组织内部的新生学术力量。基层学科组织在构建学术队伍时遵循“利益―人际关系”准则而非学科发展逻辑准则的现象是客观存在的，由此也构成了一个个带有强烈人为封闭性和内部行为独断性的“壁垒”和“堡垒”。“学科壁垒”“学术堡垒”是由传统沿袭下来的文化生态（亚文化）现象，它使得一些高校的优势学科、特色学科发展形成了路径依赖，极大地抑制了学科创新和学科竞争力的进一步提高。
（2）组织惯性是形成高校核心能力刚性的重要因素［3］
大多数成功的高校，都将成功归因于拥有独特而富有竞争力的办学模式或管理模式。因此，在变化面前，它们的管理者们往往秉持自信，很少怀疑这一成功模式的价值。由于一成不变，高校昔日的辉煌渐渐蜕变为生存道路上的羁绊，成为组织惯性［4］。被组织惯性支配着的高校，在管理上几乎都存在着以下一些基本特征：
① 战略框架的束缚：高校的战略框架构筑了高校的办学理念和发展方向。然而，战略框架在帮助管理者认清形势和问题的同时，往往也是迷惑管理者注意力的烟雾弹，使他们的思维和视野局限于个别问题上。
② 工作流程的陈旧：一个高校在确定了办学模式或管理模式之后，高校成员总能在实践中摸索出它的程序，并逐渐习惯地运用这套程序解决各种问题。由于习惯所致，在实践中，管理者与员工很少会思考这些方法是否仍然有效、合理。如果高校任由组织惯性发展下去，必然会出现上下、平级沟通不畅的状况。
③ 关系网的羁绊：高校的成功离不开与各利益群体间的良好关系。但当环境发生变化时，高校通常会发现，拘泥于现有的关系网会阻碍其办学模式的创新和新的事业领域的开拓。此时，高校原有的关系网便成为它发展的羁绊。
（3）文化羁绊是形成高校核心能力刚性的又一因素
价值取向是高校生存和发展的信念与动力。然而，随着高校的成熟和竞争环境的变化，高校如果不思考过去的价值取向是否应更新或摈弃，一味固执己见地坚持往日的“经典”，它很快就会坠入教条主义的陷阱。在历史上形成的大学文化，是在高校办学过程中被实践证明了的一种成功的行为方式，以及这种行为方式所体现的行为准则和价值观念。所以，用大学文化来引导员工的行为，实际上是用过去的经验来指导员工今天的行动。作为组织记忆的大学文化对企业员工今天行为的影响，还由于大学文化的一元特征而加剧。文化所倡导的价值观和行为准则是高校员工普遍认可、广泛赞同的，即大学文化是一元的，异质价值观基本上是不容易被接受的。大学文化愈强有力，价值观与行为准则的统一性愈被强调，异质价值观则愈受排斥。显然，作为组织记忆的一元校园文化，制约着师生员工的思维方式，并通过对员工思维方式的影响，限制着员工以及高校的行为选择，从而制约着高校发展战略的调整。
从以上的分析可以看出，传统老牌的成功高校相对于新兴的发展中高校而言，核心竞争力愈强，核心能力的刚性就愈大，其战略调整的路径依赖特征也就愈明显。
2. 高校间的竞争及政府行为变化对高校发展战略路径选择的制约
当前，开放和竞争已经成为高等教育发展的主流。高等教育的大众化和国际化、高校独立法人地位的确立以及社会多样化的高等教育需求，使得高校之间的竞争成为真正意义上的市场竞争和国际竞争。高等学校的竞争从表现形式上讲，包括办学层次、办学规模、地区分布、办学类型等方面的竞争。而高等学校竞争的性质，则越来越具有动态化的特征。高校发展路径的选择也受到高校间竞争博弈结果的深刻影响，在我国高等教育体制改革还不很完善的情况下，有时还受到政府行为变化的影响。
一般而言，由于传统老牌高校内部能力的刚性特征比较明显，刚性的强度比较大，在动态竞争环境下，往往会选择循序渐进式的发展路径；而新兴的发展中高校，由于没有那些老牌高校的不利因素的制约，则会充分发挥“后发优势”和“比较优势”，有利于抢抓历史战略机遇，选择跨越式发展路径，实施追赶战略。
三、实现高校跨越式发展路径选择的环境条件及措施
1. 当前高校实现跨越式发展的环境条件
从高等教育发展的历史来看，不同阶段都有一些高校采用并成功实现跨越式发展。例如，英国的沃克大学，经过短短的35年的办学历史，就创出了世界一流的奇迹；香港科技大学建校14年，就跨入了世界大学一百强的行列。在我国综合实力位列前100名的大学中，也可以找到跨越式发展的例证。可见，高等学校实现跨越式发展在现实中是可行的。
就我国的国情来说，高等学校实现跨越式发展已经具备了一些条件，主要体现在：
（1）中国的市场经济体系正不断趋于完善。随着市场经济的发展与完善，大学的社会地位和运行环境被不断改变，大学不再是一般意义上的教学科研单位，大学通过劳动力、知识等一系列生产要素的生产和再生产，提高人才的附加值，成为社会生产力和生产关系的重要因素，以及国家创新体系的主力军和科教兴国的主力军，并处于经济社会发展的基础地位和“核心地带”。市场经济对劳动力需求的日益复杂化，劳动力市场的开放，也要求大学为不同社会成员的学习需求提供不同的服务，因而导致社会对高校资源需求的急剧增加。这一切都将促进高校的跨越式发展。
（2）中国社会经济基础实现了跨越式发展。近30年来，我国经济实现了持续超常规发展，这为教育的跨越式发展提供了较好的物质基础，也对教育发展的跨越产生了巨大的推动。同时，“科教兴国”思想经过长期宣传教育也已经深入人心，高等教育创新和跨越已有一定的经验积累，这为新时期的教育跨越发展奠定了一个较好的社会基础。在此背景下，实现经济、科技、高等教育的协同跨越发展是可行的。
2. 高等学校实现跨越式发展的措施
在历史上，实现了跨越式发展的高校，都经历了各自不同的发展历程，也采取了不同的发展策略。从普遍意义上讲，高校跨越式发展的策略选择必须兼顾内部能力和外部环境两方面的平衡，在动态竞争的环境下，突破内部核心能力刚性的制约，保持战略柔性，对高校跨越式发展战略目标的实现具有重要意义。具体来讲，应着重做好以下几方面工作：
（1）突破文化羁绊，创新办学理念，实现文化升华
高校的跨越式发展不仅是学校规模的扩大、经费投入上的增长，更是办学的思想、理念和体制上的突破。高校的跨越式发展并不容易，从策略上讲，跨越式发展要有支持它的大学理念。科学而先进的办学理念可以使办学实践具有超越现实的功能，产生持续性发展的内在动力，引导和鼓舞师生员工为之长期奋斗。完善高校领导人更替机制，是创新办学理念，实现文化升华的制度保障。当现有领导者思维僵化而影响高校发展时，应根据领导人更替的机制和程序，及时更兴学校领导。创新办学理念，突破文化羁绊，必须对传统价值观念进行深刻的反思，注重建立同质价值观与异质价值观和谐共处的大学文化。一是要克服学校人力资产的固定心智模式，允许并且鼓励异质价值观的存在；二是正视组织内部非正式组织的存在，并加以适当引导，鼓励全员参与，使得非正式组织与正式组织在学校内部和谐共处；三是建立一种鼓励创新、容忍犯错误的文化；四是创新人力资源管理体制。要积极吸收不同教育背景、学科背景，尤其是持异质价值观的人进入学校，在高校的人力资源来源上为核心能力刚性的产生设立一道“防火墙”。
（2）突破组织惯性，实施组织变革和业务流程再造
突破组织惯性，扫除体制和机制障碍，是高校跨越式发展的内在要求［5］。突破组织惯性的本质是根据跨越式发展战略的要求推进内部管理体制改革。一是以学科建设为龙头，遵循高等教育规律,适应社会主义市场经济要求,在改革校内管理模式的基础上，精简和调整内部党政管理机构，改革和调整教学、科研组织形式，促进教育资源的合理配置和有效利用；二是以转换机制为核心，通过改革人事分配制度，理顺管理体制，强化岗位，真正打破“铁饭碗”和“大锅饭”，破除职务“终身制”和人才“单位部门所有制”，形成“能进能出、能上能下、能高能低”的激烈竞争机制；三是努力创造有利于人才尽快成长和发挥才干的制度环境,建设高素质教师队伍和管理队伍,构建符合社会主义市场经济规律和高等教育规律的高校内部管理体制和运行机制。四是促进组织学习，建立学习型组织，使高校保持在一种动态的变化之中，促进组织内部的信息共享，并及时更新核心能力。
在实施高校组织变革的同时，必须再造全新的业务流程，重新设计解决各种问题的程序，改变员工的思考习惯和工作习惯，促进内部信息沟通，提升业务绩效［6］。
（3）突破“学科壁垒”和“学术堡垒”，促进学科创新，提升学科竞争力
学科建设是高等学校的一项根本性建设，是学校改革和发展的龙头，是跨越式发展的根基。学科建设与发展，关键是要形成自己的优势和特色。在学科建设与发展问题上讲跨越发展，并不是不切实际地一味追求大而全和综合化。大学的实力与水平虽然也看学科的覆盖面，但更看重强势学科、优势学科、新兴学科的发展。因此，高校要坚决破除内部的“学科壁垒”和“学术堡垒”，根据国家战略、社会需求和产业需求，对学科建设进行科学规划，以学科链对接产业链，以优势学科、特色学科为主干构建优势学科群，搭建跨学科研究平台，加快新兴交叉学科建设，尤其要注重特色鲜明、优势突出的交叉学科群建设，以此来带动学科建设的跨越式发展和学科竞争力的提高［7］。
（4）重构高校战略网络，创建跨越式发展的战略平台
所谓战略网络是指由社会的不同组织或个人为了共同的远景，通过一定的协议或契约联结在一起的、以彼此间相互信任和长期合作为基础而构成的、具有战略意义的、不断进化和优化的经济合作网络。简言之，战略网络就是由那些具有战略意义的组织或个人组成的社会关系网络。战略网络不仅仅代表一种适应网络社会要求的、具有自组织、自学习和自适应的新型网络组织，更重要的是它代表了网络时代的一种新的网络合作竞争战略思想。这一思想要求网络内部以合作的态度、通过资源和知识共享的方式来创造网络竞争优势，而在网络外部与其它组织的战略网络则是一种动态的网络竞争关系。战略网络思想的核心就是网络中的各个节点为了共同的远景，将自己的智能和资源集中于体现自身核心能力的优势活动中，为网络贡献自己的核心能力，而将其它活动交由网络其它节点，发挥协同效应，实现共同发展。也就是说，每个网络节点贡献自身的核心能力于战略网络之中，整合成网络的核心能力，促进网络的进化和优化［8］。
教育信息化是促进教育跨越式发展的重要途径，也促使高校进入了网络化的动态竞争时代。在网络动态竞争环境下，任何高校都已不可能完全孤立地长期开展教育教学和科研活动以及取得长期效益，高校要想实现跨越式发展就必须与不同高校和特定组织进行合作，形成各种社会关系来获取发展的支持和交换各种知识、信息和其它资源，实现优势互补、知识和信息共享、风险共担、利益共分，从而获得持续竞争优势。高校战略网络可以有多种形式，比较常见的有董事会合作办学模式、产学研联合办学、高校战略联盟、高校战略合并和国际合作办学等形式。实践已经证明高校与其他高校或组织（企业、科研单位、政府等）所结成的动态复杂的合作竞争关系网络已成为现代大学快速成长和发展的关键。如果我们将战略网络思想整合于核心能力理论之中，则可构建一个完整的高校战略管理模型：高校绩效=F（战略网络，核心能力）。
构建战略网络，也是克服高校核心能力刚性的一种必要制度安排。高校的核心能力刚性往往是自身“恶性循环”的产物，是高校本身固有的特征，有时仅仅依靠高校自身的努力是无法克服的。通过构建战略网络，合作伙伴之间紧密合作，当一方存在核心能力刚性制约的问题时，另外一方由于处在旁观者的位置上，因而会迅速发现问题的本质所在。这样借助合作伙伴的外力，将有助于高校发现核心能力刚性，也有助于打破业已形成的核心能力刚性。
战略网络同时也有利于高校创新与再学习，有利于高校防止“巨型大学病”，提高办学的规模经济效益，有利于高校整合优势特色，提高竞争力，有利于降低高校改革发展过程中的风险。因此，构建理想的战略网络，是高校跨越式发展的战略平台。
参考文献：
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［8］Gulati R. Strategic Networks［J］. Strategic Management journal，2000(3).
作者：赵 波 （西南科技大学党校办，四川 绵阳 621010）