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组织理论认为，只有组织的结构合理，组织的功能才能得到最有效的发挥。理想的组织结构应当能够持续不断地适应环境变化，并对环境变化作出快速反映。我国高校“211工程”重点学科建设现有科层制金字塔型的管理组织结构，具备韦伯所推崇的“技术最优性”。但这种“技术最优性”也表现出与组织环境的不相适应，从而导致了管理中诸多弊端的存在。鉴此，本文以“211工程”重点学科的特殊性为切入点，结合现有组织结构的运行状况，借助组织理论与管理理论，探讨其管理组织结构优化的途径，以期为“211工程”重点学科建设管理组织结构的优化提供一些思考方向。 一、“211工程”重点学科的特殊性及管理组织结构现状 学科英译为“discipline”。伯顿•R•克拉克认为： “学科明显是一种联结化学家与化学家、心理学家与心理学家、历史学家与历史学家的专门化组织方式。它按学科，即通过知识领域实现专门化。”在我国，对学科的定义大多从知识的分类体系出发，如有学者把学科直接定义为“相对独立的知识体系”。学科基本概念的另外一种界定，是就大学而言的学科。例如，国家教育部在评定、审核国家重点学科建设时，其涉猎范围包括：学科简介及其人员配备基本情况、学科方向（含几个研究方向）、科学研究、人才培养、条件建设、相关学科简况、学术交流等等。可见，重点学科的概念已经被泛化了。但是，“211工程”重点学科不同于国家重点学科，周济部长对此做了清楚的阐述：“‘高等学校重点学科’是根据授予博士、硕士学位的学科专业目录中的二级学科来确定的，而‘211工程’则是寻求未来‘重点突破’的学科建设项目，二者之间既有联系，又有区别，如简单地按二级学科来重复性地进行‘211工程’重点学科建设，则不利于学科之间的交叉与融合，不利于发挥高等学校学科发展的综合优势，不利于发挥高校人力资源的综合优势来实现在局部领域，特别是在新兴和交叉学科领域的突破性发展。”在国家三部委颁发的《“211工程”总体建设规划》的指导下，各高校“211工程”重点学科的组建突破了学科分类和学校内部院系设置的局限，改变了过去学科之间相互独立、学科口径过窄的传统模式，“组建了一批学科基础相关、内在联系紧密、学科资源共享、学科之间相互支撑、具有特色和优势的学科群”。因此，“211工程”重点学科建设的特殊性就在于其跨学科、跨部门学科资源整合，而且首次以项目建设的形式推进。 与所有的组织结构一样，“211工程”重点学科建设的管理组织结构同样是组织内部的部门组合及其相互间权责关系的反映，但又明显区别于大学里的学科组织、行政组织等其他类型的组织结构。从目前情况来看，我国“211工程”重点学科建设管理组织结构呈现为大小两个金字塔型。大金字塔是由国家、主管部委或地方政府、学校构成的三级管理组织结构：国家专门成立了“211工程”部际协调小组，负责决定工程建设中的重大方针政策问题，建设项目的遴选、立项、审批，并对项目建设进行统一协调、指导和监督；主管部委和地方政府负责检查和监督本部门或本地区“211工程”建设的执行和进展情况；“211工程”项目学校具体负责工程建设的实施，负责控制项目建设投资、建设进度和质量，落实学校自筹资金，及时报告、研究解决项目建设过程中出现的问题，并做好验收、评价的各项准备工作。项目建设所需资金由国家、主管部委和地方政府、高校自身共同筹措。 小金字塔则由高校自身“211工程”法人组织、“211工程”办公室、项目建设领导小组构成。根据“211工程”部际协调小组的要求，我国进入“211工程”建设行列的高校都成立了“211工程”建设项目法人组织，由学校主要负责人担任法人代表，项目学校的法人组织按照《国家发改委关于“211工程”建设项目可行性研究报告的批复》要求，组织专家对校内各子项目特别是重点学科的建设目标、建设内容等方面进行论证，由学校法人组织与项目组签订合同书并实施建设。学校成立了“211工程”办公室，作为日常管理机构。此办公室的设置，有的挂靠研究生处，有的挂靠科研管理部门或者学校办公室等等，有的则作为一个单独的机构。承担项目建设任务的院(系)都成立了“211工程”建设领导小组，具体负责项目任务的实施。从职责权限的划分我们可以看出：两个金字塔型的组织结构均体现出典型的科层制特征，上层部分都为战略制定层，底层部分都为基层管理层，管理幅度都大于中间部分。 二、目前我国“211工程”重点学科管理组织结构存在的主要问题 从以上分析我们看到，“211工程”重点学科科层制金字塔型的管理组织结构简单明了，层级、等级分明。这样的组织结构在明确性、稳定性、规范性、严格性等方面，都优于其他形式的组织结构，具有韦伯所推崇的“技术最优性”。在决策问题上，以程序化决策为主，有利于决策的集中化与有效控制，有利于资源的统一配置；严格的系统作业程序使所有组织成员必须严格按照程序和规则处理公务，有利于集中统一领导、统一管理，有利于实施监督、检查和评估。毫无疑问，这种组织结构为“九五”、“十五”“211工程”的成功提供了重要保障。 但是，面对“211工程”重点学科建设这样一个特殊的管理对象，处在特殊的组织环境中，这种“技术最优性”已暴露出诸多方面的不足，主要表现在： 1．集权式的决策模式对创新形成阻碍 我国“211工程”重点学科建设的宗旨可以概括为建设若干所一流大学和一批重点学科，使其具有产生世界领先水平的创新性重大科研成果的能力，为我国建设创新型国家输送高层次创新型人才。创新是“211工程”学科建设的主题，创新是寻找未来突破的行动，面临的信息量急剧增加，不可预测的因素很多，其决策往往包含着更多的风险性因素。依据现有组织结构的程序化决策模式，决策权掌握在管理高层中的少数人手中，面对创新环境下问题的多样性、变动性等情况，决策者由于专业知识、时间、精力等所限，其决策不仅难度大、时间长，而且容易导致失误。此外，参与重点学科建设项目的知识型成员，因处在决策圈外围，其人力资源方面的优势得不到充分发挥。 2．程序至上抑制了项目组成员知识创新工作的积极性 现有“211工程”管理组织结构层级清晰，再加上国家专门颁发的系列管理办法，都使系统作业必须遵守严格的程序。这虽然一定程度上提高了“211工程”学科建设大规模集成作业的工作效率，但也潜藏着不容忽视的问题。由于“211工程”建设目标的要求，参与“211工程”建设的都是具有高成就动机的知识分子，他们产生的新思想、新措施要求得到快速有效的支持，对工作的独立自主性及空间要求较高。过分程序化，容易使问题的处理严重滞后或在层层管理和繁文缛节中夭折，压抑了知识型项目组成员的工作积极性，不利于最大限度地发挥他们的知识创新潜能。 3．现有权责划分与重点学科的特殊性不相适应，容易导致管理混乱 如前所述，“211工程”重点学科建设既不是单学科的建设，也不是单部门的建设，它所涉及的管理范围要大得多。单学科建设的内容包括人、财、物等多个方面，单部门的建设主要相对于一个单位。而“211工程”重点学科的管理不仅包含以上方面，还包括学科与学科之间的交叉、院系与院系的交叉、部门与部门的交叉，其管理幅度与跨度大于学校中的任何学科组织和行政组织。由于管理内容宽泛，且多个部门的负责人和项目负责人都对项目建设具有指挥权，在客观上容易造成两种局面：一是职能交叉、多头管理、令出多门。对同一事件，各个归口部门均有指挥权，但由于部门间协调不够、各自为阵，使学科建设项目组人员接收到不同的指示，令人无所适从；二是各个部门互相推诿，最终导致无人负责。这些都造成了管理上的混乱局面，影响了项目的顺利推进。 4．“211工程”办公室作用得不到有效发挥 由于“211工程”任务的时限性，挂靠型的“211工程”办公室常常被认为是一个临时性的管理组织，缺乏权威性。而单独作为一个办公室，从建制级别上看，一般为处级，作为一个与其他部处平行的处级单位，“211工程”办公室难以行使对其它部处的指挥权，难以协调各部门之间的关系。现实的状况是高校“211工程”办公室除了能做材料整理与信息传递工作外，对学科建设的作用极为有限。 5．项目负责人缺乏资源整合力 “211工程”重点学科建设以项目形式进行，实行项目负责人制。因此，项目负责人对项目建设任务的完成起着关键作用，对其学术水平与资源整合力都有着较高要求。但目前“211工程”重点学科项目负责人在资源整合力方面明显不足。首先，项目负责人多为学术带头人，没有权力指挥部门人员分配部门资源，对学科建设人、财、物等方面的需求满足往往显得力不从心；其次，由于“211工程”重点学科的学科群特点，参加项目建设的人员来自不同部门，一般隶属关系仍在原来部门，项目负责人对他们的工作表现没有足够的激励与惩罚措施，这些权力仍在原部门负责人手中，导致项目负责人的权威性相对缺乏；最后，由于“211工程”重点学科建设项目的时限要求，使得项目建设组织在概念上是一个临时性的团队，项目负责人难以协调人际关系方面的问题，团队凝聚力很难形成，学科团队集群创新所需要的资源共享、分工合作的氛围很难形成，学科交叉融合困难重重。三方面原因综合，使得“211工程”重点学科项目负责人责任大于权力，主要依靠非正式影响力推动项目的进展，《合同书》的合约性和约束力被弱化乃至消解。 三、对“211工程”重点学科管理组织结构优化的建议 “211工程”重点学科管理组织结构的优化，既应充分弘扬现有组织结构的理性，又必须克服其非理性的一面；既要遵循管理组织变革自身的内在规律，更要适应重点学科建设的特殊性；既要强调管理决策的统一性和高效率，又要注重发挥专业人员的特长和创新积极性；既要保持管理组织的稳定性，更要强化管理组织对环境的适应性和应变力，保持适度张力，使之能够对组织环境的变化做出快速反应，适应在知识经济时代的创新要求。据此，笔者认为，“211工程”重点学科管理组织结构优化的路径可从以下几点切入： 1．以决策分权化的扁平化组织结构为改革方向 赫伯特•西蒙认为：“管理就是决策”。组织的一切活动都离不开决策，决策贯穿于组织的各个层次和各个职能、管理的各个方面和整个过程。创新是“211工程”学科建设永远的主题，决策模式的变革必然成为“211工程”重点学科管理组织适应创新要求的关键和核心。随着现代信息技术的发展，建立在互联网技术基础上的知识和信息的共享与对等决定了决策的可分散性，决策权力下放成为可能与必要，因而管理组织结构的扁平化成为其必然选择。这种组织结构由于层级少，传递信息速度快，大大降低了信息失真率，避免了等级制中的官僚化和反应迟钝的弱点。具体来说，就是将有关决策权力下放给下属人员，下放给职能部门，使其拥有更多自主权，同时也承担更多的责任，只把最重要的决策权保留在最高决策层。这种决策分散化使决策权力延伸至组织结构下层，使多级多个决策点并存，有助于决策者和执行者快速沟通，有助于快速调动资源，发挥管理中层及项目负责人的作用，为知识型学科建设项目组成员从事创新性学术活动提供空间。梅耶的研究表明，“分散化促进了创新，至少在普通职员是由专家组成的专业组织中是如此”。“211工程”重点学科建设项目组恰恰就是这种性质的组织。 2．机构设置逐步实行“大部制” “211工程”重点学科建设的特殊性及其成员的知识性，客观上要求高层转变职能，关注宏观调控、统筹安排而不能过多干预微观管理，反映在管理组织的机构设置上就是逐步实行“大部制”。具体做法可做如下考虑：各校设立“211工程”目标管理领导小组（或委员会），由主管校领导任主任，校级领导、学科带头人任成员，其主要职能是制定发展总目标并组织贯彻实施，校级领导可以保证决策的权威性和有效性，学科带头人可以保证决策的科学性、创新性，此为松散型组织。下设目标推行部，其主要职能是推动建设项目的实施、目标任务的完成，将校办、“211工程”办、人事、资产、财务、网络中心划归该部，此为决策的执行机构。特别应该指出的是，网络中心划归该部有着特殊意义，“随着工业化社会向信息社会的飞速发展，信息在生产力系统中已成为一个关键性的构成要素”，计算机网络技术可以为组织决策提供全新的信息，促进沟通高效平台化和决策过程透明化，为组织结构扁平化提供重要的技术支撑，为决策分权化创造条件。把与学科建设内容有联系的事务交由一个部管辖，最大限度地避免了部门职能交叉、政出多门，有利于学科建设事务的综合管理与协调，从而提高行政效率，降低行政成本。? 3．建立专门监督管理机构，实现对权力的有效监督 从管理学中“经济人”的假设出发，管理权力的运行必须进行有效的监督，以加强决策执行者的责任心，防止权力的滥用和行政失误。建立专门监督机构和强化其监督权力，是实施对行政权力监督的重要组织保证。“九五”、“十五”建设期间，“211工程”建设资金共计完成投资368亿元，这在我国高等教育发展史上是史无前例的，但与建设任务的巨大需求相比，经费仍显紧张且来之不易。为了保证资金的有效应用，各个高校应该成立专门监督机构，成员由专家、社会知名人士、群众代表等组成，可根据已批复的可行性研究报告，通过听取汇报、视察、检查等多种形式，对各子项目从投资额、目标、成果、效益等方面进行质询，对失职、渎职和违法人员，有权提出对其“弹劾”、“撤换”和“罢免”。要在行政建制上予以监督机构相应的地位，保证监督的有效性和权威性。 四、结语 上述以“决策分权化”与“大部制”为特征的“211工程”重点学科管理组织结构的优化模式，有限地实现了决策与执行的分离，使决策、执行、监督三权分立，既相互协调又互相制约。组织机构设置系统、完整，便于工作中的协调、综合，不涉及大的机构调整，具有可操作性，相当于将组织设置为一个在组织总部直接领导下的、由数量较多的组织单元构成的组织系统。如果形象地描述，“这种组织结构类似于原子结构或恒星结构，其下属的各个组织单元充当着电子或行星的角色。原子核或恒星决定着组织系统的运行方式和行为，但电子或行星及卫星也有自身的运行规律及决策权”。这将从根本上改变现有组织结构中上下管理幅度过大的不合理性。 值得一提的是，决策分权化的扁平型组织导致金字塔型的等级结构被打破，管理中间层减少，权力重心下移，是一种有控制的分权；“大部制”式的机构设置则把多种内容关联的事务交由一个部管辖，扩大了其所管理的业务范围。事实上，这种以“决策分权化”与“大部制”为特征的优化模式与2008年国家机构改革方案在本质上是一致的。以对国家发改委的改革为例，国家发改委的改革是要进一步转变职能，集中精力抓好宏观调控，减少微观事务和具体审批事项，要继续缩小其投资审核范围，下放审批权限，简化审核程序。而原来业务范围内的地方规划、专项产业政策等，则下放给了地方政府和行业管理部门。显然，两者强调的都是管理责任而非权力，是以职能转变为前提的，在本质上都是实现管理组织结构的扁平化。 |