董泽芳1 张继平2
（1华中师范大学高等教育研究所所长 2华中师范大学教育学院）
摘要：高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际，制定高校的总体目标，并将总体目标分解到校内各部门和个人，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，是高校管理者通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式。这种管理方式的有机运行需要处理好以下十大关系：主体与客体、过程与结果、集中与分散、公平与效率、适应与超越、刚性与柔性、个性与共性、定性与定量、激励与约束、重点与一般。
关键词：高校，目标管理，十大关系
高校目标管理就是高校管理者依据党和国家规定的教育管理目标及方针政策，结合高校实际（如高校类型、管理体制、培养任务、办学条件、学生情况及社会发展需求等），制定高校的总体目标，并将总体目标分解为校内各部门和个人目标，形成有机的目标链，使个人目标、部门目标和高校总目标融为一体，高校管理者通过目标对所有部门和个人进行管理的一种管理方式。这种管理方式围绕一个“中心”、“四个阶段”和若干环节形成一个完整连续的循环运行系统。一个中心，即所有工作都要以实现学校总目标为中心。四个阶段即目标制定、目标实施、目标考核、目标反馈。每个阶段又包含若干环节，这些环节环环相扣，构成一个有机的目标系统，要使这个系统有机运行，需要处理好以下十大关系。
一、主体与客体
主体是指为实现高校目标管理的行为、目的、价值、功能而活动着的人。这里的“人”，或者是个人，如学校领导、教职员工；或者是由个人组成的群体、组织，如职能部门、机关团体、教学院系。客体是指高校目标管理活动中主体的实践活动所具体指向和作用的对象。由于高校目标管理主体的多样性，能够纳入高校目标管理客体的对象也是相当多样的。主体与客体的关系划分不是绝对的，此一时的主体彼一时就是客体，在一种层次、一种关系上的主体，在另一种层次、另一种关系上就是客体。从高校目标管理的目的来看，高校教学、科研和学习的客体是知识，它以学科的形式而存在。对教师来说，它是加工、整理和传承的对象；对学生来说，它是接受、理解和掌握的对象。在本质上，主体与客体是辩证统一的关系，它们在动态变化中相互依存、相互促进、相互制约、相互转化。
主客体相互依存是指在目标制定中，作为主体的学校领导层与作为客体的单位、部门及教师个人之间是利益共同体处于“你中有我，我中有你”的相互依存关系。一方面，作为主体的高校管理层虽然是高校总目标的提出者和最终决策者，但总目标的最终分解和实现，都需要客体——学校各单位、部门或个人的积极参与、协商和努力。另一方面，作为客体的各单位、部门、个人，其目标的实现也只有在学校总目标实现的前提下才能实现，所以通过目标制定，把主体与客体“捆绑”在一起了。主客体相互促进是指在目标实施过程中，作为管理主体的学校领导、职能部门和其他二级单位及个人处于“你帮我忙，我助你力”的相互促进关系。一方面，作为客体的教学院系的工作目标一经确定，院系负责人自然要组织力量去实现目标，但如果教学院系本身的力量不足以完成时，作为主体的学校领导和有关职能部门要积极创造条件帮助院系完成工作目标。而另一方面，只有教学院系的各项工作顺利完成，才能有效保证职能部门的目标顺利完成，从而使学校的年度工作目标圆满完成。主客体相互制约是指在目标实施过程中，主客体之间还存在着“你控制我，我监督你”的相互制约关系。从作为管理主体的学校领导来说，要对各个二级单位的目标实施情况进行全面监控，而同时二级单位也对职能部门的执行情况进行监督，所以主体与客体都是控制的受众。主客体相互转化是指在目标考核过程中，主客体之间是“你即是我，我即是你”的相互转化关系。学校领导、职能部门、直属机关作为考核主体，要对每一个教学单位进行评定，而同时他们又是被考核者，要接受下属单位或教师对他们的评价。
二、过程与结果
过程反映的是高校目标管理发展与变化事件的组合，包括“四个阶段”和若干个环节。结果表达的是高校目标管理所取得的成果，表明目标的实现程度。过程与结果互为因果，结果从过程中来，到过程中去。结果是诱因，是导向，是宗旨；过程是手段，是条件，是实现目标的保障。离开了过程，结果就会成为无源之水，无本之木；离开了结果，过程就会成为无目标方向的盲目过程。结果的实现取决于每个具体过程的到位，结果的实现又是过程的结束，新目标的确定又会有新过程的开始。如果好的过程没产生好的结果，要么是过程还不够好，需要进一步改进；要么是外部不确定性环境影响，下一次继续坚持做就会有好结果。如果不好的过程产生了好结果，说明这种结果是偶然得来的或是投机取巧获得的，不可能重复，不具有普遍性和必然性。
高校是一个多维参数相互作用的复杂系统，对其进行目标管理，需要运用系统论、控制论和信息论等方法，把过程和结果有机结合起来。首先，要规范制度，注重环节。目标的实现依赖于整个过程的各个环节，只有各个环节的最优化才能达到目标的整体优化，为此必须建立相应的配套制度，强调规范管理、标准管理、依法管理，才能追求更好的结果、更多的结果、更持续的结果。其次，要高度重视，精心指导。高校目标管理强调自主、自治和自觉。这不等于说领导可以放手不管。在目标实施过程中，学校各个部门、个人都在行动，必然会出现各种矛盾、问题与困惑，甚至是困难的局面，影响目标的实施进程。所以，学校领导在目标管理实施过程中，要经常到下级去视察，掌握目标实施过程中的各种情况、信息，并针对下级所遇到的各种困难、问题给予指导，提出建议。最后，要及时反馈，追踪调节。高校目标管理强调结果管理，实施的关键是总体目标和各级子目标确定的科学性，这在目标管理的起步阶段是很难做到的。因此在操作过程中，要特别注意各个层面的情况反馈，不断进行调控修正，把过程管理的长处有机结合到结果管理中去。主管领导要利用信息反馈渠道及时掌握目标实施情况，做好检查工作，对下级工作中出现的问题不要轻易训斥、指责，更不能推卸自身的责任，而是要多给予支持、协助，要了解具体情况，搞好调节工作，甚至在必要时，根据环境的变化适当修改与调整目标。
三、共性与个性
高校目标管理是共性与个性的统一体。共性体现的是高校目标管理的普遍性规律或共同性特征，主要表现为全员的参与性、设计的整体性、成果的实效性和实施的阶段性。个性体现的是高校目标管理所具有的特殊性规律或差异性特征，主要表现在高校层次、类型、性质、条件等的多样性。高校目标管理不仅有特殊性，而且有普遍性，这就是共性和个性的问题。“共同性不是存在于差别性之外，而是寓于个性之中。一切矛盾由于个性而分别表现为单个的具体事物，又由于共性而隶属于一定的种类。具体事物的个性不能脱离同类事物的共性。”高校目标管理中的共性与个性相互联系，相互包容。共性寓于个性之中，并通过个性表现出来，没有个性就没有共性；个性是共性的特别化，并借助共性显示出来，没有共性就不存在个性。
在高校中实行目标管理，就是把目标管理的理念和方法应用到高校内部管理过程之中。无论是哪所高校，要想实现目标管理的效果，都不可避免地要遵循目标管理的一些基本理念和方法要求，但各个高校在校情上的差异性又使我们在推行目标管理的过程中不得不关照各自学校的特殊性，因此高校目标管理既要遵循目标管理的普遍规律，借以体现共性，又要创新目标管理的学校特色，借以突出个性。从体现共性的角度而言，目标管理的每个环节都有着成熟的理论支撑和普遍的发展规律，每所实施目标管理的高校，无论在层次、类型、条件、性质上存在多大的差异，都必须遵循目标管理的一般规律，凸显目标管理的参与性、整体性、实效性和阶段性，只有这样，目标管理才能达到预期目的。从突出个性的角度而言，由于各高校地域环境、历史传统、办学基础、院校性质、办学层次、管理模式、领导体制、师资力量、学校规模等方面存在巨大差异，高校目标管理在目标确定上，应根据自身的校情来选择发展目标，既不要盲目跟风，且看风向随大流，也不要随意拔高，盲目攀比，而要“量体裁衣”，突出特色，并使确定的目标能够“跳一跳，够得着”。
四、适应与超越
高校推行目标管理，既是对现实的适应，又是对现状的超越。适应是指所有高校目标管理活动都应以适应社会发展为目标，以适应学校实际为行为起点，以适应个体的需要为动力之源。超越是指高校目标管理所提出的目标适当超前社会发展，适度突破学校现实条件，适度超越个人发展现状，充分挖掘人的创造潜能，引领高校的发展。适应与超越是一组“互为递进”的概念，适应是超越的基础和前提，而超越的阶段性成就又需要适应来加以维持、巩固和发展，超越的目标应指向新的适应，适应和超越是进化、发展过程的互为工具、互为目的、互为环节的“结”。在高校目标管理中，适应是必然的，一种长盛不衰的管理理念与管理方法必然是与社会发展相映成趣的；超越是应然的，一所可持续发展的高校应当具有高瞻远瞩的眼光。因而对一所高校来说，拒斥适应，就是使自己回归社会的边缘；放弃超越，就是放弃发展。
适应与超越的递进关系表现为一种螺旋式上升的过程。从适应的角度出发，在宏观层面上，高校必须适应社会发展，承担起为社会服务的使命。高校因而不能独善其身，必须与社会结为伴侣，其发展目标的制定必须适应社会发展的需要，为社会经济发展起着人才库、知识库、思想库和产业孵化器的作用。在中观层面上，高校必须适应学校实际，其发展目标的制定必须与高校类型层次相适应，根据不同的平台树立不同的理想；必须与高校办学基础相适应，根据不同的条件描绘不同的蓝图。在微观层面上，高校必须与个体发展相适应，其发展目标的制定必须与教职工发展要求相适应，努力提高他们的成就感；必须与学生的发展要求相适应，不断提高教育教学质量。从超越的角度出发，大学不是“风向标”，不能社会流行什么就迎合什么，大学应该是理性的堡垒，大学应该有自己的思想，大学应该在完成过去目标的基础上不断提出新的目标。一方面，大学发展目标的制定要适度超越社会现实，把创新性目标摆在比较重要位置，在教学内容上追踪学术最前沿，手段上不断采用新技术；科研上不断推陈出新，不仅要有数量上的突破，更要强调质的飞跃。另一方面，大学发展目标的制定要适度超越学校现实，在充分论证、合理决策的前提下，提出具有挑战性的目标，从而推动大学的可持续发展。此外，大学发展目标的制定要适度超越个人现状，目标设置要略高于执行者的能力水平，须经过一定的努力才能实现。如果在一个许可的范围内制定一个较高的目标，可以发挥出员工较大的工作潜力，推动他们满足成就需要。
五、定性与定量
定性与定量是两种基本的分析方法。定性，即对事物进行质的描述；定量，即对事物进行数的表达。辩证唯物主义告诉我们，任何事物都同时具有质和量两个方面，是质和量的统一体，所以高校目标管理既要运用定性考核，又要运用定量考核。所谓定性考核，就是考核主体针对考核客体的行为，采用定性指标，从质的方面来考核目标的执行情况，常用划分等级来评价业绩的方法。定性考核适用于不可量化的考核指标，侧重于工作过程的考核。采用定性指标进行考核，可以对整个工作进程进行评价，流程简单，适用的范围较广。所谓定量考核，就是考核主体针对与绩效有关的数量指标，以业绩为标准，运用数学公式，从数量方面测算目标的实现情况，将抽象描述转化为具体分数的方法。为了弥补定性考核界限不清、难以比较的缺点，人们常运用数学工具进行定量考核。定量考核适用于可量化的指标，侧重于考核工作的结果，在考核指标明确的情况下，简单扼要、容易实施，量化考核的结果可以在组织的横向与纵向之间进行比较。定量考核与定性考核是目标考核的两种基本方法，它们相互补充，相互依存，均不可缺少。定性考核是定量考核的前提，没有定性考核，定量考核就失去意义；定量考核是定性考核的量化，没有定量考核，定性考核就难以准确表达；定性使定量有意义，定量使定性表达更准确、简洁、具有可比性。
高校目标管理必须将定量考核与定性考核有机结合起来，用联系的、发展的观点来对高校各部门、个人进行考核，以促进学科、单位和部门的珠联璧合。第一，以定性考核为主轴。定性考核是针对目标的质量进行的考核，而质量是一事物区别于另一事物的内在规定性。古希腊亚里士多德认为质量是事物存在的本质，说：“现在所称‘是’的事物，其本义是指‘这个’，其别义是每时量，又指质。”在这里，质量是作为“物质多少的量”而引入，如人才培养质量、教学质量等。对质量进行考核即是对“目标多少的量”进行考查核实，做出评价，它是定性考核的本质，也应该成为目标考核的主要方面。第二，以定量考核为副翼。没有量化就没有管理，数字是最公正的“判官”。定量考核大大降低了考核中的主观性，使得考核结果更科学、客观、公正，所以要使考核客体“头脑中有数字，肩上有目标”，就必须辅以定量考核，对一些可量化的指标，如毕业生就业率、学生论文获奖率等可以采用定量考核。第三，定量考核与定性考核彼此融通。定量考核与定性考核各有优势，但其缺陷也在所难免。为了发挥各自的优势，弥补彼此的不足，需要将二者结合起来，既看数字又不唯数字；既有“规定动作”，又有“自选动作”。在定性与定量考核相结合的基础上，要进行综合分析，并对目标考核工作进行再考察、再认识、再评价，进而概括出“经验定性——抽象定量——综合定性”的考核模式。
六、刚性与柔性
高校目标管理中的“刚”主要是指制度、规范；“柔”，即管理所依据的思想，是一种随机应变的准则。刚性目标即是以目标为中心，管理者靠严密的组织结构、硬性的规章制度、纪律监督和奖惩制度来保证高校目标管理工作的正常进行。其优点在于利用国家各项政策、法规，建立起高校内部规章制度、岗位职责、行为规范，使教职员工的一切行为有章可循，有据可依，对教职员工产生一种自我约束、自我控制、自我调整的外驱力。其弊端是过分强调目标的实现，缺乏“人本性”和“情感性”，把教师当成冷冰冰的管理对象，忽视教师的情感，缺少横向的沟通与协调，用硬性的标准和尺度评价目标，缺乏灵活性，不利于最大限度地调动广大教职员工的积极性。柔性目标是以人为中心，以尊重人的人格与尊严为前提，以提高向心力与凝聚力为出发点，依据组织的共同价值观和文化、精神氛围制定人格化目标。柔性目标坚持人的自然属性、社会属性、精神属性的辨证统一，注重目标的伸展性，采取非强制性方式，在组织成员心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意识变为教职员工个人的自觉行动，形成强大的情感凝聚力，使全体员工积极朝着一个目标共同努力，推动学校总目标的实现。但一味强调柔性管理也会使组织原则丧失殆尽。
刚性目标与柔性目标的有机统一在于刚柔相济。这种方法重在“济”字，强调替代与互补，体现“和谐”；强调“柔”字，要求“以柔克刚”，“水滴石穿”，“四两拨千斤”，“不战而屈人之兵，是为上策”；刚柔相济的核心是“两手都要抓，两手都要硬”。具体而言，一是要刚中有柔地制定目标。在不需要“柔”的时候，那就念好“刚”定经，目标的制定需要有一定的稳定性，即要坚守刚性目标，不能朝令夕改，一旦形成，就将成为高校的行动指南，但在操作细节上要能屈能伸，要由大家来制定，不能由管理者在办公室“拍脑袋”产生。二是柔中带刚地展开目标。这就要求管理者胸中有丘壑，“内用黄老，外示儒术”，对局势洞若观火，内不失刚劲，外不失柔和，既有效地做好思想工作，让人心悦诚服，又不能逾越一些有形的规则，使目标“下放”有序，从而保证目标层层分解有条不紊，层层落实责任明确。三是有刚有柔地实施目标。在高校目标管理实施的过程中，对目标的控制要刚，否则会使目标管理工作放任自流，但指导方法要柔，要充分考虑下属的可接受性，否则会激化矛盾，堵死回旋的空间。四是亦柔亦刚地评价目标。把握刚柔相济的要领就是：对定量的考核要刚，“一就是一，二就是二”，对定性的考核要柔，优与良的划分有时不是绝对的，该通融时要通融；信息的处理要刚，收集到的资料要真实，不能弄虚作假；绩效面谈要柔，即使有的单位在目标管理中表现不佳，但学校管理者要做好思想工作，以有情的沟通代替刻板的说教，激发其努力的动机；在兑现奖惩时，坚守原则是刚，要严格按目标管理制度执行，赏罚分明。
七、集中与分散
高校是一个松散联结的组织，它合而又分，聚而又散，从而形成了集中与分散交汇中和的局面。所谓集中，即意味着高校目标管理的权限较多地归属于学校，具有对总目标的决策权。集中管理具有成本低、反应快、效率高的优点，能有效地防止目标游离；其弊端是要求管理者熟悉每一个下属单位的情况，以便进行目标分解，而高校是一个多学科群体、多部门联合，管理工作千头万绪，各单位的目标也很不一致，管理者不可能通晓一切，实行集中管理难免会有力不从心之感，而且易形成统得过死、管得过多的被动局面，不利于调动下属单位及教职员工的积极性。所谓分散，即被管理部门享有较多的自治权，既具有对分目标的执行权，也具有对总目标的建议权。伯顿·克拉克认为：“分散控制导致高效竞争，竞争的焦点获得相对声誉”。分散管理具有自主灵活、适应性强的优点，能根据不同的部门和单位有针对性地进行管理，有利于形成特色目标；其弊端是易导致目标零乱，各部门与单位各自为政、管理涣散的局面。在高校目标管理中，集中与分散是两个彼此对立而又互相依存的概念，其间的“矛盾是绝对的”，其统一是相对的，集中在于适应于一般管理工作的规律，分散在于描述不同院系的特点；集中，因为相比较而存在，分散，因为相斗争而发展；分散是集中下的分散，集中是分散基础上的集中；不存在绝对的集中，也没有绝对的分散；过度集中不可取，过度分散也同样不合适。
集中与分散的有机耦合在于构建“合分并重”的目标体系，选择一种集中统筹、分而治之的管理方案，主要体现在三个层面：在宏观层面上，集中要兼顾分散。从系统管理的观点来看，目标的集中性在于保持系统运转的最终目的性和方向性，目标的分散性在于目标系统中各子要素的独特性。从这一点出发，高校目标管理要以培养高级专门人才、进行科学发明创造和为社会提供服务为总目标，在这个总目标下，各院系根据自身的实际情况制定出各有特色的办学目标。在微观层面上，分散不离集中。高校作为一种团队组织，有一个目标群体，这些目标分散于各个部门、单位、个人，要使这些分目标有机地统合起来，发挥组合效应，就必须集中于学校的总目标，换言之，就是各个部门、单位、个人的分目标的实现必须以学校总目标的实现为前提。在操作层面上，集中要关照分散。高校目标管理中有许多共性目标，如师资队伍建设、组织建设、学风建设、教学质量、招生就业等，对它们可以采取集中管理，目的是便于用同一个标准、评价参数进行评价。高校目标管理中也有许多个性目标，如科研创新、学科建设等，由于各院、系、所具体情况不同，则不能“一刀切”，要采取分散管理的方式，用不同的标准、评价参数进行评价。
八、公平与效率
高校目标管理存在着公平与效率的博弈。公平表示的是高校目标管理中“人与人利益关系及关于人与利益关系的原则、制度、做法、行为等合理之义”，包括规则公平、过程公平、分配公平等，是保障高校目标管理和谐发展的基础价值。公平理念的提出，有助于在高校目标管理中形成有序竞争的局面，能充分调动广大教职员工的积极性和主动性。效率阐明的是高校目标管理中资源利用、资源配置的有效性或产出率。高校目标管理活动的实质就是提高效率，就是使组织成员以最有限的时间、精力、资金和物质等实现组织的目标。高校目标管理既追求学校整体工作效率，也重视教职工个人效率，从而有助于打破平均主义，盘活有限的资源，优化资源配置，革新僵化的管理体制，提高竞争意识。效率与公平是高校目标管理两个不同维度的价值追求，效率是绝对的，是实现公平的保障；公平是相对的，是提升效率的基础。二者互补互激，缺一不可，没有公平的效率是畸形的效率，没有效率的公平的是扭曲的公平。
高校目标管理既要追求效率，又要兼顾公平，公平与效率统筹兼顾要坚持三个原则：一是整体性原则，即在高校目标管理中，管理者要有全局观念，在制定规则、提供机会、实施奖惩时，都应全盘考虑，对“弱势群体”在政策和机会上要适当倾斜，在奖惩上要切实破除“四个一样”（即干与不干一个样、干多与干少一个样、干好与干坏一个样、绩效显著与业绩平平一个样）和“两多两少”（即多干工作的不多得、少干工作的不少得），而且要注意重奖轻罚，奖要奖在多数，罚只罚在少数。一般情况下，奖励幅度与惩罚强度不能大起大落，要注意奖励的持续性，从而持续地调动教职员工的积极性。二是实质性原则，即要从本质上去把握公平与效率的关系，而不仅满足于效率与公平关系的表象，有了成绩就要奖，该奖多少就奖多少，成绩大就要重奖，但奖励不能功过其实，如果奖励的程度大于被奖励者与其他人贡献的差别程度，则会使其他人产生不公平感。三是发展性原则，即把效率和公平看作是一个不断提高、发展、丰富的动态过程。随着高校目标管理的推进，新的效率问题和公平问题会不断出现，管理者要应世而变，适时改变“游戏规则”，在动态变化中保持公平与效率的平衡。
九、激励与约束
高校目标管理是一种激励和约束相容的过程。激励是使组织成员产生并增强为实现组织目标的工作动力的管理活动的总称。激励之所以重要，是因为在现实条件下，高校教职员工的基本物质需要已得到满足，他们更注重追求事业上的成就，总是希望达到一定目标，取得一定成绩后，得到报酬（尤其是精神上的回报）和奖励，得到社会的承认和同事的赞许。目标管理作为一种管理上的激励技术，通过目标设置、实施奖惩能有效地激发教职员工的工作动机，满足个体需求，发挥个体潜能，在个体目标实现的基础上推动学校总目标的实现。约束是组织为防止和减少组织成员偏离组织目标、损害组织利益的行为和迫使管理成员努力工作的管理活动的总称，其载体常常是制度、规范等。约束之所以必要，是因为高校目标管理的活动对象在活动过程中有可能偏离或违背活动方向，如果不用制度、规范加以约束，就会与预期目标分道扬镳。而且，使的力越大，可能离学校的总目标越远。因而只有通过约束，规范个人行为，提高个体素质，协调相互关系，才能维护高校目标管理的良性运行。激励与约束是高校目标管理的两翼，它们通常以一种完整、统一的形式存在于高校目标管理的实践之中，二者不可分割。只讲激励不讲约束，就会滋生腐败的温床；只讲约束不讲激励，就会扼杀创造的精神。
激励与约束存在的意义是并行不悖的，为了确保高校目标管理活动的有效性，必须把激励与约束在具体的形式上、反映的内容上、实施的对象上有机结合起来。从激励与约束相结合的形式而言，高校目标管理活动的每个环节都包含着激励与约束的内容，但在具体的运行上，一时以激励为主，一时以约束为主，反之亦然。在目标制定环节中，由上而下的目标制定方式则是约束力大于激励力，而由下而上的目标制定方式则以激励占上风，以约束居下风；在目标分解过程中，从上往下的“目标分摊”则是约束明显，激励有限，而从下至上的目标选择则宜彰显激励，消减约束；在目标实施活动中，固定的操作模式则是强化约束，而自由的目标实施则不能弱化激励；在目标考核中，考核标准的一一对应则是约束作用大，而灵活的适情考核则激励作用大。从激励与约束的对象而言，只有基于活动对象的行为表现，激励与约束的内容才得以实施。活动对象在高校目标管理活动过程中一旦表现为偏离或违背目标方向，则应必须实施约束，约束的方式可以是警醒、告诫、指导等；而活动对象如果在实现目标的活动过程中表现为积极的行为取向，为了予以肯定和提醒其他表现不够积极的活动对象，则往往对积极的活动对象实施激励，激励的方式可以物质激励，如颁发奖金、奖品，也可以是精神激励，如授予荣誉称号等。
十、重点与一般
高校目标管理既关注工作重点，又要保证常规运转，与之相对应，就有重点目标与一般目标。重点目标是指在高校发展中具有战略地位、起关键作用的目标。重点目标确立了高校目标管理工作的战略重点，使目标管理工作主次分明，行动有轻重缓急。一般目标是指在高校发展中具有主要地位、起根本性作用的目标。一般目标贯穿于高校目标管理工作的始终，规定着管理工作的本质，并对学校发展战略起支配作用。重点目标与一般目标紧密联系，都很重要。重点目标关系到学校的战略部署，是学校的发展之机；一般目标支持学校的常规运转，是学校的生存之计；重点目标与一般目标是互为存在的基础。
在实际操作中，重点与一般的关系往往表现为点与面的关系，二者的协调在于统筹兼顾，整体推进，重点突破，既要考虑到日常工作、维持正常运转，保证一般目标的顺利进行；又要明确工作重点、突破工作难点，确保重点目标的顺利实现。细而言之，其一，目标的制定必须分清工作的轻重缓急，立足全局，围绕中心，突出重点，兼顾一般，努力做到重点目标与一般目标有机结合。比如一所高校为了成为国内有知名度，国际上有影响力的研究性综合型大学，把教学上质量、科研上水平、管理上台阶作为重点目标时，围绕教学目标、科研目标、管理目标通常还要明确一些一般目标，如本科教学、科研经费、学生事务、学生信息、学生管理等。其二，目标的实施与考核必须以点带面，以面促点，努力做到整体推进和重点突破有机结合，确保重点目标项项有保证，一般目标事事有落实，防止“眉毛胡子一把抓”。如果把学校总体目标比作一棵大树，一般目标就是树根，重点目标就是树干。抓住一般目标，就抓住了学校工作的根本；抓住重点目标，就抓住了学校工作的核心。重点目标常常以核心指标的形式体现出来，一般目标常常以基本指标的形式体现出来，所以高校目标管理要对核心实行重点监控与考核，对一般目标实行常规监控与考核。